笔者认为如果首先从营销启动，最容易切入，销售是企业生存发展的生命线，销售业绩的提升，直接能带动生产，因而也是所有企业老总特别重视的，尤其是中小企业，推动销售更是经营的重中之重。而销售队伍的培养,又是非常难的，主要是从事销售的人员要有知识、技巧和适合承担营销的特殊心理特点，以及工作经验，再加上销售特别是面对面的营销通常有区域分工等因素，常常单兵作战，甚至于几个销售员都把业务做大了，相互之间还可能发生踩线、互相窜货等，由于担心此消彼涨，彼此之间交流就会多有顾忌，无论是客观上还是主观上都有交流的障碍，从而使实质性技巧等的交流培训变得很难开展。

　　组织销售培训，培训经理可以在两个方面发挥出组织的优势，一是优点放大法；二是政策辅助法。前者可以强有力地将少数业绩优秀员工的经验，成功在哪里剖析出来，通过案例交流或小品模拟、情境演练，达到成功复制的目的，进而让一大批普通业务员在几位金牌业务员的启发带动下，都得以不同程度地提升业绩，推动公司销售总业绩的成长；后者可以从组织上采取以老带新或以强带弱、或强强联手，组成捆绑式销售的小组，促使公司在销售政策上，向传授经验者进行激励，从而推进新方法的加速推广普及。

　　这样的好处是一方面企业总的业绩能得以提升，从而有更多的财力来支持培训；另一方面业务水平提高的业务员，收入也相应提高，从而更进一步激发热情参与培训热情。

　　当然第一项的成功往往有赖于政策辅助法的支撑，因为通过自己努力掌握营销成功诀窍的人员并非会主动交流经验的，因为这一方面可能会涉及第一个吃螃蟹的人往往是敢于冒险与尝试的，有的是钻了公司政策的空子，有的是钻了对于竞争中漏洞和机会，也有的可能是站在法律的高压线上，具体问题还是具体分析的，万一暴露，会担心好景不在，或担心动摇自己的位置，从而总是会倾向于保守。

　　怎么办呢，三管齐下，破除知识壁垒，一是技能竞赛，设置一些奖项，从而使其不知不觉中透露“天机”；二是组织机构调整，区域调整，捆绑式营销，将原本相互单立的业务员组成团队，以团队考核的方式来进行激励，从而使优秀队员感受到分享所带来的更高利益，而愿意带教新人；三是金点子研讨，让专家逐一听取可论证的合理化建议，协助解决一线问题，在解决问题中，也可以找到方法。这个金点子，往往可以从销售第一线发现我们产品的优劣势，竞争对手的新产品，新动向等，为本企业的研发开发新产品，产品质量提升，以及经营品牌宣传上，组织结构上，政策调整上，都会带来第一手的信息，从而发挥市场驱动的威力。

　　通常营销培训按对象的能力分为初、中、高级培训班，每一班解决相应层次的发展问题，也便于组织者考察不同级别培训班业务员回到岗位后的业绩表现，从公司总体业绩的变化上看到培训之后的作用，效果好，就会促使企业加大投入，加大投资，另一方面员工培训热情日益高涨，也为后续培训工作的成功开展打下第一桩。