两年前，X还是一个在方便面行业名不见经传的小企业。当时，它面临的还不是一个发展问题，而是生存问题：没有主导品种，没有稳定市场，生产时断时续。而今天，在方便面行业面临原材料涨价冲击，多数企业销量严重滑坡、经营亏损的情况下，X却业绩增长300%以上，产品严重供不应求，几乎是业内唯一一家还在扩大产能的企业。

　　那么，这些业绩是如何实现的呢？

　　反弹琵琶：中高档产品“搭台”

　　长期以来，对于本土方便面企业来说，持续的主题是“产品升级”，也就是推广零售八毛钱和一元钱的袋装产品。

　　作为一个小企业，X一直是在大众方便面市场上艰难地操作。由于产品附加值太低，既没有市场操作空间，更没有利润空间，几年下来，企业没有取得任何实质性进展。

　　后来又转向中高档方便面市场进行操作。但由于缺乏品牌影响力，也没有找到市场着力点，产品价格高不成、低不就。

　　经过反思，企业得出这样的结论：X的生存和发展空间仍然在大众产品和市场上。并不是大众产品没有钱可挣，而是没有市场操作空间，也就是产品附加价不足以支持企业进行持续的市场推广。而中高档产品尽管附加值较高，但由于没有品牌支持，X也形成不了满意的价格。既然如此，为何不与主流企业采取完全相反的思路？也就是主流企业用大众产品铺市场打基础，中高档产品出效益，X则是用中高档产品铺市场打基础，用大众产品出效益。

　　这种思路为X公司赢得了双重的操作“优势”：在中高档产品上不再考虑经济效益，可以订价更低，市场支持更大。而在大众产品方面，因为不再考虑推广费用，品质可以更好，订价也可以更合理。

　　结果是X公司在中高档市场上站住了脚，在大众产品上形成了量。质优价廉的中高档产品为X公司稳住了市场，带来了声誉，大众产品自然而然地借势而起。

　　更重要的是，由于生产中高档产品需要更高的技术、更严格的管理、更高的营销水平以及更细致的市场操作，当X在中高档产品的生产与营销上取得突破之后，回过头来操作大众产品，就显得游刃有余了。

　　当前，随着中国各行各业由产生期、到成长、再到成熟期，行业的集中度逐步升高，留给小企业的成长空间与操作空间越来越小。众多小企业根本就没有跟上已经发生多次的产品升级，大中企业不仅有规模而且有结构，而小企业则仍然在原点上徘徊。对这些小企业来说，从理论上说坚守大众市场是成立的，但在现实中却是行不通的。以方便面市场来说，像华龙、白象这样的企业，它们并不是随着产品的升级，放弃大众市场。相反，由于它们在中高档市场上一时还竞争不过康师傅、统一，它们不但不会放弃大众市场，反而将大众市场视为自己的后院。它们决不能容忍“后院”失火，也承受不起后院失火。在此条件下，小企业要生存并进而想发展的话，就必须在中高档产品上做文章。X的营销策略所以能够奏效，关键就在于产品跟上了行业发展的步伐。尽管没有取得相应的经济收益，但企业的能力是足够的。企业通过选择收益方式、收益水平、收益方向，保存了在市场上博弈的资格。

　　对中国快速消费品行业的中小企业来说，什么都可以放弃，但在产品升级这个问题上，是不敢轻言放弃的。放弃产品升级，就等于放弃未来。

　　为了做好中高档产品，X公司接触了一系列的业内专家，使公司的技术和工艺水平上了一个大的台阶；为了提高生产管理水平，公司高薪聘请了生产管理人才；为了推广中高档产品，在公司资金可以用匮乏形容的情况下，请咨询公司参与营销策划。正是这些努力，使X在经营的方方面面取得实质性进步。也正是这些进步，使X摆脱了生存危机，步入了发展的轨道。

　　战略务本：重视营销能力建设

　　X企业地处一个相对偏僻的县城。两年前，公司的经营和营销团队还是由本地的、毫无专业知识的高、初中生组成。谈不上什么营销策略，对行业的状况、走势一无所知，毫无目的地跟着三流企业跑。大企业跟不上，学不来，小企业没法学。这就是X这类企业面临的状况。

　　原来怎么也弄不明白，为什么在发达国家中小企业是创新的重要来源？多年的营销实践告诉我们，没有创新能力，中小企业根本就无法生存。大企业靠实力、靠影响可以“仗势欺人”。小企业无势可仗，无力可借，只能通过创新，跑在大企业前面，可以说是“小鸟”先飞。所有大企业都不可避免地会“犯病”，在诸多“病症”中，固步自封是最常见的病。大企业先创新，小企业机会很小，而小企业先行，大企业未必愿意跟进。这就是小企业的机会。

　　上面我们说过，小企业决不能在产品升级上有任何懈怠。这还只是“标”，不是“本”，真正的“本”是营销能力。小企业想在创新上取得先机，就必须拥有足够的市场透视能力，落在实处就是必须拥有足够的营销能力：既能够发现机会，又能够实现创新，同时，也是最重要的，还必须有能力将自己的创新“推销出去”。德鲁克说企业的本质是“创新和市场推销”。笔者认为无论是大企业或者是小企业，只要是企业都必须具备这种基本属性。

　　作为一个生存艰难、资金匮乏的小企业，X公司的董事长表现出了极大的勇气：一方面签约咨询公司，另一方面与大学建立培训联盟。

　　这些措施很快带来了新气象：人员素质快速提升，人才逐步聚集，市场操作得以有计划地稳步推进。

　　谈起公司的发展经历，X董事长在一次会议上，曾经眼睛湿润地说：与咨询公司和大学建立关系，使X打开了通往外部之门，眼界不断开阔，思想不再封闭，心里越来越亮堂。

　　在决策和执行方面，小企业与大企业具有明显的区别：大企业决策正确，未来不一定能够执行到位，而小企业只要决策正确，在执行方面，一般不会出什么大问题。由于X一方面提高了决策能力，同时又系统地进行人员培训，其营销能力的提升，就逐步落在了实处。

　　藏头露尾：小市场，大经销商

　　由于X起步太晚，起点太低，如果选择在局部市场解决销量，势必要与主流企业展开厮杀。这样做，基本上没有什么胜算。在市场布局方面，公司采取了“整体布局，分步蚕食”的策略。

　　具体说来，就是既不跑马圈地，也不大力度整体突破，而是根据公司发展需要，规划出一个合理的区域空间。而在每个市场上，先从若干个乡镇局部突破，在这些乡镇上站稳脚根后再向其他乡镇渗透。

　　为了使这种策略有效推进，在经销商选择方面，重点选择和说服大经销商和有市场运作能力的经销商。运用他们的实力和能力，保证工作的有效推进。做市场的关键并不在于多快、多猛，而在于多稳，在于能否扎下根来。只要能够扎住根，再小、再慢都能够最终成长起来。小企业最大的问题是贪大和浮躁，不认真找切入点。尽管竞争过度，但总的来说，中国的市场还没有到毫无机会的地步。只要有机会意识，对小企业来说，生存和发展是不成问题的。

　　在这一点，小企业远比大企业更有优势，更有迂回空间。小企业在营销上的撒手锏也正是对于市场上无处不在的小机会，展开出其不意的行动。