目前，整个建筑施工企业普遍存在着生产红红火火、经营冷冷淡淡、市场空前繁荣、效益十分微弱的反常现象。如果仅仅强调和依靠加强内部管理，恐怕很难从根本上解决问题。因此，在不断加强精细化经营、练好内功的同时，必须真正落实规范化的法人治理结构这种现代企业制度。
法人治理有名无实
经过近几年的企业改革、重组、改制，大多数国有施工企业在形式上已完成了公司化的法人治理结构。其标志是公司挂牌了，章程制订了，新三会配齐了，股东会、董事会、监事会、总经理办公会召开了。
法人治理结构就形式来看已经相当健全了，但形式以下实质性的变化和内容却少之又少。其主要的问题是：股权结构畸形，国有股一股独大，甚至一股独占，且国有股持股主体虚设，缺乏利益紧密攸关的、具体的人格化代表。股东会与企业上级混为一体，上级的意志左右着企业的决策，而股东会这个本是法定的最高权力机构，则基本上沦为橡皮图章。由此产生的董事会，一方面是上级的意志，一方面又与企业领导班子（经理层）严重重叠，而董事长与总经理一人兼职的现象则相当普遍。董事会对经理层的选拔任免和考核分配更是纸上谈兵，经营者的选拔机制和对高管层的考核机制仍是改制前的沿袭；监事会作用更加有限，企业的审计部门基本上代替了监事会的作用。
成本因素，有增无减
一是机构设置上的肿。企业中党、政、工、团各自独立，“新三会”、“老三会”配备齐全，领导副职多、职能部门多、管理人员多、会议多、文件多、直接成本高，更为严重的是职责重叠，职能交叉，决策慢，效率低，造成的间接成本难以计算。
二是施工产值上的大。由于考核的片面化、简单化，导致相当的企业经营者一味的追求产值的不断攀升，过多追求规模，过多重视市场份额，反而把完成产值是为了获取利润的终极目的抛在脑后。即使产值超越了企业的盈亏平衡点，仍要不断的扩大再生产，殊不知在产值的正增长中，其利润率却在负增长，而超规模生产还将带来一系列安全风险，包括资金的、质量的、工期的、事故的，而当这些隐患真的转化为事故和损失时，更是得不偿失。
三是高管更换上的频。有的企业高管两年一换、一年一换，更有甚者一年几换。一方面造成企业主管的短期行为，时刻准备调离，致使当一天和尚撞一天钟，缺乏企业发展的长远计划及战略性思考，也造成了在平时的管理中只栽花不拔刺，花钱买稳定。另一方面也造成企业高管眼睛向上，因为自己的命运前途不掌握在本企业，而是掌握在上级手中，从而忽视企业自身基础、基本功的培育。
四是职务消费上的高。公司高管在职务消费上的无序、无标，造成了普通的穷庙富方丈现象，也使中国的企业高管层职务消费稳居世界前茅的“领先”状态。
推进新制，有加无已
公司制是被世界范围所证明的惟一科学先进的企业经营模式。只是在我国，公司制模式还处于初级阶段，改制的决心和实效还差距甚大，这是造成全行业“营养不良”、缺乏生机与活力的深层原因。
要从根本上扭转行业性微利的困境，就必须从企业体制和机制的层面上做起。
把改制作为起点而不是终点。企业公司化挂牌以后，相当多的企业便一劳永逸了，把改名了、翻牌了的改制开始作为改制的完成和终结。须知改制只具备了公司的外形，真正的运作机制程序必经从头开始，逐一建立健全。
尽快出台细则。界清新、老三会的重叠、交叉等职责，过去的“老三会”依然发挥着主导作用，改制后又规定了“新三会”的职能，而这二者之间却有着许多原则的、重大的交叉与矛盾，再加上上级公司对下级公司的实际掌握，造成改制后的公司成为空壳公司，因此有必要尽快出台一个细则。进一步理清上下、左右、新老的关系和职能，作到各尽其责，而不是共负其责，不要误将制衡作为目的，而发展才是最终目的。
依法办事。真正落实《公司法》明确界定的法定责权。其主要标准是：股东会有权管“钱”了；董事会有权管“人”了；监事会有权管“事”了。把“新三会”关键职能按法规落实到位，彻底改变“现代企业制度”有“制度”无“实行”；“法人治理结构”有“法人”无“治理”的尴尬局面。
综上所述，目前我国国有控股企业的体制问题仍然是制约其发展壮大的根本性问题。体制决定机制，机制决定活力，要使企业真正实现生产经营由弱到强的转变，增加企业抵御风险的资本积累，提高企业自身的免疫力和竞争力，规范化的公司法人治理结构仍是惟一的正确选项，且随着建筑市场的日益国际化，在完成公司化改制的形式以后，尽快跟上配套的实质性的改制步伐，尽快规范法人治理体制是当务之急、刻不容缓。
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