误区之一，只看见自己的强项。大家知道著名的“木桶理论”。企业就如一个木桶，真正的水平取决于那块最短的木头。影响企业发展的因素很多，研发、营销、财务、人力资源、管理等等，大家细心地分析一下，究竟哪一块是最弱的、最短的。只要把那块最短的、最弱的弥补起来牞企业整体实力会很快提升牞否则企业最终所拥有的强项有可能因为某方面的弱项而不强了。比如一个企业销售能力很强牞但内部管理混乱牞即便是赚到手的利润，也有可能从指缝里流失掉。
误区之二：重能人，轻团队。能人当然是企业最为欢迎和重视的人才。有时候，一个单子一个能人出马就可以拿下来。一个技术难题，就需要一个研发高手才能攻克下来。我不否认，能人在很多时候发挥着巨大的作用。同时，能人又都是相对的，一个人再能，不可能十八般武艺全部拥有。只有通过团队，相互取长补短，才能发挥整体的效应。人人皆知的唐僧西天取经的故事，就是最好的一个例子。孙悟空就是我们在一个团队里经常看到的有创新能力的那种人，脑袋瓜灵，也有本事，他能解决很多问题。同时，孙悟空的毛病也非常多，也会制造很多的麻烦。幸好唐僧作为一个领导者，他手中有一个紧箍咒，惹事了，就用紧箍咒把他“咒”回来。至于猪八戒和沙和尚，各有各的长处和短处，但是在这个团队里，他们每一个人的作用都是不可或缺的。单就他们师徒四人各自的力量，不可能取到真经的，但是，他们组成了团队，就达到了目标。这个故事给我们一个启示，人没有十全十美的，关键是看领导怎么去用。如果领导者只会用一种人的话，这个团队想要完成一个艰巨的任务或者实现一个伟大的目标是不可能的。企业里要都是孙悟空这类人，企业也就不要做了，但是缺了这种人，又由谁来打硬仗？因此，团队的优化组合才是企业制胜的法宝。
误区之三：人力资源是人事部门的事。很多人认为人力资源是人事部的事情，是人力资源总监的事情。员工跳槽走了、招不到人了，一怪就怪到公司，一怪就怪到人力资源部。殊不知，一个公司的总经理就是最大的人力资源总监，各个部门的经理就是人事部经理。企业能否吸收到优秀的人才，能否把人才留住，用好人牞关键是看你们各位老总。我了解过猎头公司，他们到公司挖人时，一般都是找那些思想已经有“问题”的人。什么叫思想有问题呢？一是企业经营不好的，让员工感觉这个企业没前途了，这时猎头公司就盯上了。二是员工在企业里呆得不舒服。“不舒服”的原因有很多，可能是企业的文化氛围不好，也可能是领导不行，或者工资待遇不好等等牞当然也有的是员工自身的问题。
所以，一个企业是否优秀关键在于团队；团队是否优秀关键在于领导素质。今天任命的干部都是管理体系的干部。今后我们还要任命一批技术体系的专家队伍。我始终这样认为，公司业绩有好有坏，今年可能赚５０００万，明年、后年也许就赚不到那么多了。但是，只要我们有一支很强的干部队伍，有高素质的员工队伍，就不怕任何困难。即使今年受了一点挫折，明年可以再起来。我也相信，强将手下无弱兵，希望你们带出一支能打硬仗的队伍来。
误区之四：企业文化可有可无。企业文化是非常重要的。这是企业的灵魂。企业文化是一把“双刃剑”，它既有很强的融合力，也有很强的杀伤力。比如说，在一个团队里，大家都搞政治斗争，亲一派、疏一派、拉一派、打一派。这个团队还能做什么事情？！在一个团队里，如果两个领导闹矛盾，就很容易让投机取巧的人钻空子，反而真正干事业的人会呆不下去。
误区之五：管理不重要。很多技术人员认为，我们只要能出活儿就可以了。大家应该看到，软件公司经过１０年的发展，完成了原始的积累，现在已经进入了二次创业时期，一切归零。为什么这样说，因为现在竞争的环境、竞争层次和竞争的水平都不同于一次创业期，我们面临着更严峻、更激烈的竞争与考验。管理成为新一轮创业成败的关键。提几点要求：第一要把远景和发展思路理清楚，制定出发展战略；第二培育有利于企业良性发展的企业文化；第三建立起适应竞争力的管理模式。比如授权不到位就会造成管理缺陷，中间的环节脱节，效率低下；第四避免人力资源的浪费牞人尽其才，量才使用。如果能用二流的人才做一流的事，为顶级的客户服务牞这才是管理高手；第五重视财务管理牞最后的效益是来自精细化的管理。
（作者系新大陆集团董事长）
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